2018年的双十一，安踏集团旗下的安踏、FILA两个品牌双双进入双十一销量前五名，将安踏、FILA两个品牌销量合并，安踏集团成为本年度双十一购物节销售冠军。安踏并不满足于国内线上零售隐形冠军位置，安踏的战略眼光移向更远的地方。

2018年11月初，消息显示，安踏携手腾讯，拟现金并购国际领先体育用品集团亚玛芬体育。一家成立20余年的年轻企业，凭什么并购一家拥有十余个知名品牌，拥有近70年历史的体育用品集团呢？

安踏凭什么逆袭？

 笔者曾在《国货崛起--安踏，从追赶到领跑》中较系统的梳理了安踏的成长之路，时隔两年有余，现在有必要予以修订。从战略上讲，安踏的成长，源于制造，兴于品牌，此时则向平台生态演进。从经营管理的角度讲，安踏的成长，得益于专注，创新和人才引进。

品牌化是过往20年安踏高速成长的秘诀之一，而平台生态则是引领安踏未来走的更远的关键所在。企业的竞争，大致分为三个阶段。

第一个阶段是营销能力的竞争。

曾经，央视出过不少标王企业，大多数企业已经没落或者破产。某酒类品牌营销做的很好，酒却入喉涩嗓难咽；某安全套品牌的文案打动整个互联网，却购买者寡；某手机以情怀吸引了不少粉丝，最终因产品问题而热度骤降。营销是立业之源，却不能让企业走的更远。

千禧年前后，晋江运动鞋制造企业们依靠营销从幕后走向台前，但直到今天依然活跃的企业仅存数家，所以，安踏的成功与营销有关，却不是决定因素。

第二个阶段是综合能力的竞争，由品牌战略、产品供应链和创新能力等要素构成。

早期，国内品牌瞄定国际品牌进行模仿和跟随，依靠差异化的定价赢得市场。但是，如果企业一直高速成长，走向任正非先生描述的“无人区”时，考量的是企业的创新能力。

在2010年~2013年体育用品行业进入调整期，国内品牌就陷入类似于无人区的迷茫，国际品牌业绩下滑，库存高企，甚至经销商跑路，行业哀鸿遍野，这迫使部分企业开始反省和创新。反省耐克的轻资产模式是否适用，李宁开始提升自营渠道的占比，安踏则提出零售化思维，并把经销商订货模式从纯买断制改变为弹性快反订货，从根源上与经销商形成利益共同体。敢为人所不为，是为创新。

第三个阶段是平台生态的竞争。